Un artículo de Marlen Balboa,
Licenciada en Sociología y profesional del ámbito sociosanitario
Son las diez de la mañana en una residencia cualquiera. El cuadrante muestra que el equipo está completo. Una auxiliar lleva varios minutos acompañando a una residente que rechaza el aseo. Otras dos realizan una movilización que no puede hacerse en solitario. Otra responde a una necesidad que no estaba prevista. En la lista todavía quedan varias atenciones sin marcar.1
Cuando llega la pregunta («¿por qué sigue esto pendiente?»), la respuesta breve dice qué falta. La respuesta completa necesita contar qué ocurrió mientras tanto. La primera permite reorganizar el turno. La segunda corre el riesgo de sonar a excusa.
Comunicar parece una de las partes más sencillas del trabajo: decir qué ocurrió, qué no pudo hacerse y por qué. Sin embargo, la información no circula en el vacío. Pasa por jerarquías, urgencias operativas y mecanismos de responsabilidad.
Una explicación puede recibirse como contexto o como justificación. Una anotación puede garantizar la continuidad de los cuidados o convertirse en el punto de partida para buscar una responsabilidad. Una observación profesional puede considerarse conocimiento útil o una opinión que nadie había solicitado.
La diferencia no siempre está en las palabras. También depende de quién habla, quién escucha y qué necesita resolver cada uno.
El registro y el nombre
En una residencia, el cuidado es colectivo. Diferentes profesionales y turnos participan en la atención de una misma persona, y la continuidad depende de la información que comparten. Al mismo tiempo, cada comunicación deja una huella individual. El trabajo pertenece al equipo, pero lo escrito queda asociado a un nombre.
La información cumple así dos funciones. Sirve para coordinar los cuidados, pero también permite determinar quién sabía algo, quién intervino y quién avisó. Ambas son necesarias. El problema comienza cuando la segunda desplaza a la primera.
Registrar una actuación demuestra que alguien dejó constancia de ella. También permite saber a quién preguntar si después aparece una incidencia. No demuestra por sí solo que cualquier daño detectado posteriormente se produjera durante esa intervención ni que quien escribió fuera necesariamente quien lo causó.
Una anotación es un fragmento de la secuencia asistencial, no una explicación causal completa.
Para establecer una responsabilidad habría que reconstruir horarios, actuaciones, personas presentes, condiciones de trabajo y estado anterior de la persona residente. Lo registrado debería abrir la investigación, no cerrarla.
De ahí surge una contradicción habitual: cuando todo sale bien, cuidó el equipo; cuando algo sale mal, existe la tentación de buscar quién firmó.
Este problema no es exclusivo de las residencias. James Reason distinguió entre un enfoque centrado en la persona, que busca localizar el error en quien estuvo más cerca del resultado, y un enfoque sistémico, que analiza también las condiciones en las que ocurrió. El segundo no elimina la responsabilidad individual: evita utilizarla como sustituto de la explicación.2
La Organización Mundial de la Salud sostiene que los sistemas de notificación funcionan mejor cuando el personal de primera línea se siente protegido frente a represalias, participa en la investigación y comprueba que la información sirve para introducir mejoras.3 En España, el Ministerio de Sanidad ya advertía en 2009 que, si los profesionales perciben que aquello que notifican puede utilizarse con fines fiscalizadores o punitivos contra ellos, el número de comunicaciones disminuye.4
Estas fuentes proceden principalmente del ámbito sanitario y se refieren a sistemas formales de notificación. Una residencia no es un hospital, y una anotación asistencial ordinaria no equivale exactamente a un parte de incidentes. La comparación no debe forzarse.
Lo que sí puede trasladarse es el mecanismo organizativo: la calidad de la información depende de lo que las personas creen que ocurrirá con ellas después de proporcionarla.
La cultura justa, desarrollada por autores como Sidney Dekker, no propone que nadie responda por nada. En su vertiente restaurativa, plantea que la respuesta ante un incidente no se limite a determinar qué norma se incumplió y quién debe ser sancionado. También debe preguntar quién resultó perjudicado, qué necesita y quién tiene la obligación de reparar el daño.5
No elimina la responsabilidad. La desplaza desde el castigo automático hacia la reparación y el aprendizaje.
Si quien deja constancia queda más expuesto que quien guarda silencio, la organización crea un incentivo contrario a su propio interés: premia la invisibilidad y castiga la información que necesita para aprender.
Quien define el problema
La misma tensión aparece en la organización cotidiana del trabajo.
Quienes supervisan deben cubrir ausencias, distribuir tareas, responder a incidencias y garantizar la continuidad del servicio con los recursos disponibles. También deben explicar aquello que queda pendiente. Con frecuencia no deciden cuántas personas forman la plantilla ni cuánto tiempo puede dedicarse a cada necesidad; administran un margen establecido previamente.
La supervisión no se encuentra fuera del sistema. Ocupa uno de sus puntos de presión.
Las auxiliares, gerocultoras en la denominación del convenio, observan otra parte del problema. Conocen el grado de dependencia de las personas residentes, la complejidad concreta de determinadas atenciones, la autonomía real de cada integrante del equipo y el tiempo que consumen los imprevistos.
Ninguna de las dos perspectivas es falsa. El conflicto aparece porque no siempre definen de la misma manera aquello que debe resolverse.
Si el problema se formula como una lista de tareas pendientes, la solución consistirá en redistribuirlas hasta completarlas. Si se formula como una capacidad insuficiente para realizar todas las atenciones en las condiciones necesarias, habrá que revisar el tiempo, la cobertura o las prioridades.
Quien define el problema también decide qué puede considerarse una solución.
Cuando no existen más personas ni más horas, la supervisión no crea recursos: redistribuye la escasez. Una decisión puede ser razonable para resolver la urgencia del turno y, al mismo tiempo, trasladar el esfuerzo adicional hacia quienes prestan la atención directa.
No hace falta atribuir mala intención. Quien coordina también responde por los resultados y trabaja dentro de límites que no siempre ha decidido. El problema es estructural: el déficit desciende por la jerarquía hasta convertirse en prisa, sobrecarga o renuncia en el lugar donde se realizan los cuidados.
Lo que el cuadrante no cuenta
El número de personas presentes no siempre representa la capacidad real del turno.
Una atención puede requerir la intervención de dos profesionales. Una persona residente puede necesitar más tiempo del previsto. Una incorporación reciente puede precisar acompañamiento. También existen interrupciones, incidencias y necesidades emocionales que consumen tiempo sin aparecer como tareas independientes.
El cuadrante cuenta presencias; no siempre cuenta autonomía, dificultad ni imprevistos.
El convenio del sector obliga a realizar las contrataciones necesarias para garantizar el cumplimiento de las ratios de personal establecidas en la normativa autonómica.6 Conviene distinguir, sin embargo, entre cumplir una ratio y disponer de capacidad suficiente. La ratio describe la dotación del centro; no describe lo que ocurre en una planta concreta a una hora concreta.
Esto resulta especialmente visible durante la incorporación de personal. Acompañar a alguien que todavía está conociendo el centro, a las personas residentes y los procedimientos no significa dejar de trabajar. Significa dedicar una parte de la capacidad disponible a demostrar, observar, comprobar y corregir.
El mismo convenio incluye la formación de las nuevas incorporaciones entre las funciones de la supervisión. También sitúa la adaptación al puesto entre los objetivos de la formación profesional y establece su desarrollo mediante planes formativos.
Sin embargo, no establece cómo debe ajustarse la carga cotidiana cuando el acompañamiento práctico recae sobre una auxiliar experimentada durante el turno ordinario.
La distinción es importante. La formación aparece como una responsabilidad de la organización, pero el tiempo dedicado a realizarla puede desaparecer del cálculo diario. En el cuadrante figuran dos trabajadoras; en la práctica, una todavía necesita acompañamiento y la otra debe dividir su atención entre cuidar y enseñar.
La formación existe aunque la planificación no le haya reservado un espacio.
Entre la claridad y la sospecha
En un entorno sometido a urgencias, el mensaje principal debe aparecer pronto. Quien coordina necesita conocer primero qué atención está en riesgo, qué apoyo se necesita o qué decisión debe tomarse.
Una estructura sencilla puede reducir la ambigüedad: qué está ocurriendo, qué consecuencia tendrá y qué decisión se necesita. No resuelve la falta de recursos ni garantiza que la explicación sea bien recibida, pero evita que el mensaje operativo quede enterrado bajo el contexto.
La claridad importa. Sin embargo, la brevedad también tiene un límite. Cuando se elimina demasiado contexto, desaparecen las condiciones que originaron el problema.
La auxiliar queda así entre dos riesgos. Si explica poco, puede parecer que no avisó correctamente. Si explica demasiado, puede interpretarse que intenta justificarse.
El viejo principio excusatio non petita, accusatio manifesta (excusa no pedida, acusación manifiesta) puede funcionar como advertencia contra las explicaciones innecesarias. Aplicado sin matices al trabajo de cuidados, convierte la complejidad organizativa en sospecha personal.
Una explicación puede ser necesaria para distinguir entre falta de voluntad e imposibilidad material, entre una omisión y una priorización o entre una actuación individual y un problema de organización.
La responsabilidad de comunicar con claridad existe. La responsabilidad de escuchar sin completar lo que no se entendió mediante una sospecha también debería existir.
El silencio aprendido
En algunos equipos circula una recomendación informal: no hablar más de lo necesario y no dar opiniones. No es una buena práctica profesional ni una característica natural de las auxiliares. Es una estrategia defensiva.
Cuando explicar parece una excusa, opinar se interpreta como un cuestionamiento y dejar constancia aumenta la exposición personal: callar puede comenzar a parecer prudente.
La investigación sobre organizaciones describe este mecanismo desde hace décadas. Morrison y Milliken lo denominaron silencio organizacional: cuando el personal percibe que hablar resulta arriesgado o inútil, la información deja de ascender y la organización pierde la capacidad de detectar sus propios problemas.
Amy Edmondson observó algo aparentemente paradójico al estudiar unidades de enfermería de dos hospitales: las mejor valoradas presentaban tasas más altas de errores detectados. Esto no indicaba necesariamente que cometieran más fallos, sino que existía una mayor disposición a detectarlos, comunicarlos y aprender de ellos.7
Pero una residencia no puede cuidar adecuadamente mediante el silencio.
Hay además una contradicción normativa que conviene señalar. El convenio incluye, entre las funciones del personal gerocultor, comunicar las incidencias que se produzcan sobre la salud de las personas usuarias y registrar cualquier cambio físico o de comportamiento detectado. Observar y dejar constancia no son iniciativas opcionales: forman parte del contenido del puesto. Cuando la organización penaliza en la práctica aquello que exige por escrito, no está corrigiendo un exceso de palabras. Está desactivando su propia definición del trabajo.
Las auxiliares permanecen cerca de las personas residentes durante buena parte del día. Detectan cambios en el apetito, la movilidad, la piel, el descanso, la orientación o el estado de ánimo. Su conocimiento no procede únicamente de los protocolos, sino también de la proximidad y la continuidad.
Cuando esa voz desaparece, la organización conserva los registros de las tareas completadas, pero pierde información sobre las condiciones en las que se realizaron, las dificultades que se repiten y los riesgos que todavía no han producido un daño visible.
El problema no se resuelve pidiendo a las auxiliares que hablen más ni que hablen menos. Requiere procedimientos que distingan entre informar y confesarse, investigaciones que reconstruyan el proceso completo y una organización del trabajo que reconozca el tiempo destinado a acompañar, resolver imprevistos y formar.
También requiere que quienes supervisan dispongan de margen para escuchar e investigar y no queden reducidos a conseguir que todas las tareas aparezcan terminadas.
Las auxiliares no callan porque no tengan nada que aportar. Aprenden a hacerlo cuando comprueban que la palabra que debía ayudar a comprender puede regresar convertida en sospecha.
Notas y referencias
1. La escena inicial es una composición de situaciones habituales en el trabajo residencial; no reproduce un episodio, turno o centro concreto.
2. James Reason, «Human error: models and management», BMJ, vol. 320, 2000, pp. 768-770.
3. Organización Mundial de la Salud, Patient Safety Incident Reporting and Learning Systems: Technical Report and Guidance, Ginebra, 2020.
4. Ministerio de Sanidad y Política Social, El establecimiento de un sistema nacional de notificación y registro de incidentes y eventos adversos en el sector sanitario: aspectos legales, Madrid, 2009.
5. Sidney Dekker, Just Culture: Restoring Trust and Accountability in Your Organization, 3.ª edición, CRC Press, 2016.
6. I Convenio Colectivo de Residencias y Centros de Día Privados y Concertados de la Comunidad de Madrid, artículos 15, 18, 26 y 27, BOCM núm. 68, 21 de marzo de 2026. El artículo 15 recoge las funciones de la supervisión de residencia y del personal gerocultor; el artículo 18, las contrataciones necesarias para cumplir las ratios; los artículos 26 y 27, los objetivos y el desarrollo de la formación.
7. Elizabeth W. Morrison y Frances J. Milliken, «Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World», Academy of Management Review, vol. 25, n.º 4, 2000, pp. 706-725; Amy C. Edmondson, «Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done», Journal of Applied Behavioral Science, vol. 32, n.º 1, 1996, pp. 5-28, y «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly, vol. 44, n.º 2, 1999, pp. 350-383.
Sobre la autora
Marlen Balboa Álvarez es socióloga y profesional de la atención sociosanitaria. Trabaja en atención directa en una residencia de personas mayores y cursa el Máster Universitario en Prevención de Riesgos Laborales. Escribe sobre cuidados, organización del trabajo y dignidad en la atención de larga duración.
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